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《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感
當細細品完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那么我們?nèi)绾稳懽x后感呢？下面是小編整理的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感1
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學領導力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復閱讀，領會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀罡老師講授的《企業(yè)創(chuàng)新管理》課程后，就一直在思考創(chuàng)新在實際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學習這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創(chuàng)新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng)新？為什么要創(chuàng)新？
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術創(chuàng)新就是引進先進技術或是自身技術的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結合自身技術創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的.原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風行，也要久久為功。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2
創(chuàng)新就是能夠在同行業(yè)中“趕”在前面去溝通，在同類技術中總結、對比和分析，讓優(yōu)秀成果“超”額產(chǎn)出，大力倡導“走出去、請進來”做法。
要想趕在前邊，就要有敢為天下先的勇氣和魄力，不能靠常規(guī)性質(zhì)的思維進行處理問題，比如能從鋼筋料頭材料的節(jié)省想到對于大體量的工程，能否考慮定制專有材料，打破常規(guī)的加工尺寸，同時在進行優(yōu)化的過程中，有沒有對應這一項內(nèi)容的專用其他材料也可以進行升級改造，推動相關業(yè)務整體的提升，從點到線、面、乃至整個體的變化，不斷創(chuàng)造出優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)和技術。
超額成果的利用，并不是最終的結尾，還要勇于突破，大力倡導走出去，到新的項目中去實踐，并進行評價，開展縱、橫向的應用討論，從而確定該成果的優(yōu)勢和劣勢，進而突破唯我獨尊的心態(tài)，在自我對比中進行優(yōu)化，不斷超越自己。
作為企業(yè)，對于員工更要進行大力提倡，讓大家都動起來，發(fā)散性的進行思維。每位員工所在的崗位不同，思路也不一致，但是創(chuàng)新的.思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不斷的嘗試中，讓我們的智慧得到增長；在不斷的嘗試中，讓我們的能力得到提升。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感3
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學習、可以復制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風險。
創(chuàng)新是人人可以做到的'。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統(tǒng)適應不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學家技術員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹?shù)墓ぷ饔媱潱O定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創(chuàng)新應用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感4
近期，我讀了被稱為“現(xiàn)代管理學之父”——彼得·德魯克的著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。讀過此書后，我的潛意識里有一種——還想再讀幾遍的愿望。感覺這本書對我的啟發(fā)很大，收獲良多。
該書作者：彼得·德魯克，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。代表著作有：《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《巨變時代的管理》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀的管理挑戰(zhàn)》等。20xx年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的總統(tǒng)自由勛章\的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。當時德魯克已經(jīng)93歲高齡了。
無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響�！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。20xx年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克先生的成長、學習和事業(yè)成功的經(jīng)歷，給我的感受是：一個書香氛圍濃厚的原生態(tài)家庭，對他的成才起了奠基的巨大作用；一個起點很高、不懈追求、可以放眼世界的求學經(jīng)歷，對他事業(yè)的成功起到了保駕護航的作用；一個志向高遠、目標明確并孜孜以求的事業(yè)規(guī)劃，是他事業(yè)、人生成功的重要保障。
其次，我要談談我從本書中學到的知識和受到的啟發(fā)。
一、本書的書名是《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，那么在本書中，什么是創(chuàng)新和企業(yè)家精神？
在本書的序言中，作者寫道：創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新。這句話和我們一般人的理解不同，平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術的創(chuàng)新，比如技術革命。然而彼得·德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，彼得·德魯克反復強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。
企業(yè)家精神又是什么呢？在本書的第31頁，作者寫道：企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。
為了說明什么是企業(yè)家精神，作者舉了一個例子：一對夫婦開了一家快餐店，但是，他們不是企業(yè)家。然而，麥當勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。因為雖然麥當勞并沒有發(fā)明任何東西，但是，憑借著應用管理概念和技巧，麥當勞將“產(chǎn)品”標準化，設計制作流程和工具，并基于分工分析設定標準，根據(jù)標準培訓人員 。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
二、那么，如何創(chuàng)新？
彼得·德魯克說，成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”，相反，他們努力實干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的。想要一夜暴富或者急于求而成的企業(yè)家，幾乎注定要失敗。成功的企業(yè)家都會試圖去創(chuàng)造價值，做出貢獻。同時，因為系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析中。
結合我們濮陽園區(qū)，30年來的生產(chǎn)實踐，積累了大量值得傳承的好的做法，但是也存在一些看似“小問題”的弊端。如基層管理人員特別是專業(yè)技術人員重技術、輕管理，重專業(yè)、少創(chuàng)新，喜歡按部就班，墨守陳規(guī)，不喜歡接受新的挑戰(zhàn)和新的體系，在目前這個大環(huán)境下顯得跟不上形勢和發(fā)展的需要，這也是下一步我們需著力改變的地方。
三、具體而言，系統(tǒng)化的創(chuàng)新就是指關注創(chuàng)新機遇的七大來源。 前四大來源存在于機構內(nèi)部，不論是商業(yè)性機構還是公共服務機構。能夠看到它們的人，主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務領域內(nèi)部的人。它們基本上是一些征兆，是一些極為可靠的信號。后三種來源涉及機構或產(chǎn)業(yè)以外的變化。這七個來源是：(1)意料之外的`事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；(2)不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；(3)基于程序需要的創(chuàng)新；(4)每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化；(5)人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）；(6)認知、意義及情緒上的變化；(7)新知識，包括科學和非科學的新知識。
這七個創(chuàng)新機遇來源的界限相當模糊，但又都有自己獨特的屬性，因此需要個別分析。但是，這些來源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依稀排列的。其中意外事件的意外的成功和意外的失敗給我的印象最深刻。
作者在意外的成功中，舉了梅西公司的例子。梅西公司是主打服裝生意的，但也銷售電器。但是，梅西公司的董事長梅西卻不太高興，原因是梅西公司主打服裝生意，而服裝生意帶來的利潤卻沒有電器生意多，所以，對于這種意外的成功，梅西董事長感到郁悶。而這種郁悶，直接導致了他們公司的高層在制定銷售策略時，拒絕意外成功。而與此同時，紐約一家零售商店布魯明戴爾卻利用同樣的意外成功。
通過這兩個事件的對比，說明——意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰(zhàn)。當大家都以一種固定的思維模式長時間從事一種工種或職業(yè)而不愿意看到更有價值的變化時，意外的成功將與這些人擦肩而過。而意外的失敗同樣也是這樣的道理，當福特公司推出“埃德塞”汽車以后，原本希望能帶來巨大利潤的舉措遭遇“滑鐵盧”。
轉(zhuǎn)變，無論是在意外的成功還是失敗中，都具有重要的作用，這需要管理意識的轉(zhuǎn)變，而這些轉(zhuǎn)變的依據(jù)，就是市場調(diào)查，并利用這些調(diào)查結果，重新定義下一步的措施。
在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書，就像品茶，每讀一次都會給人醍醐灌頂之感。我會將之置于案頭，每日讀，每日新，每日有新的體會。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感5
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。
但是憑借的應用管理方式的'創(chuàng)新，他們將產(chǎn)品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的提高了資的產(chǎn)出，這是從供給端定義的創(chuàng)新；
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進步的動力。
于是，我在想，創(chuàng)新背后的本質(zhì)是什么？我們應該如何去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的？有了這些我們應該如何將這些創(chuàng)新落地到企業(yè)真正增長的業(yè)務？
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創(chuàng)新，之所以有機會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創(chuàng)新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結構的變化
5、人口統(tǒng)計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創(chuàng)新的方案。
但我認為，真正在落地時仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書本里說的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當下團隊的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標發(fā)現(xiàn)當下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感6
轉(zhuǎn)眼已經(jīng)到了期末，而此時《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這部經(jīng)典之作我已讀了三遍。第一遍是開學初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書，一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫這篇讀后感的時候，又返回去把最為關鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企業(yè)管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第一部分――創(chuàng)新實踐。
首先，什么是創(chuàng)業(yè)精神？作者開篇就著重講解這個問題。按照作者的觀點，創(chuàng)新是創(chuàng)造出一種全新的滿足、全新的消費需求；創(chuàng)新是賦予資源一種新的能力，提高資源產(chǎn)出和效率，使之成為創(chuàng)造財富的活動；創(chuàng)新本身就就創(chuàng)造了資源、創(chuàng)造了購買力，能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的任何事物都足以構成創(chuàng)新；創(chuàng)新不一定與技術有關，甚至于完全不需要是一種實物。此外，必須注意，不能將“創(chuàng)新”和“聰明的創(chuàng)意”混為一談，更不能將創(chuàng)新狹隘的理解為科技創(chuàng)新。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創(chuàng)新，而是社會創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。以日本為例，我們往往以為日本人做的更多的是模仿而不是創(chuàng)新，我自己也一直以此為由對日本加以鄙視。而作者的一番話猶如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創(chuàng)新方面以模仿為主，但他們的社會創(chuàng)新成就顯著；正是這種社會創(chuàng)新讓日本這樣一個島國小邦位列全球經(jīng)濟發(fā)展之前茅，因此我們必須注重社會創(chuàng)新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創(chuàng)意”。
現(xiàn)在，作者已經(jīng)基本糾正了我們對創(chuàng)新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實例讓我們基本弄清了什么是創(chuàng)新。在此基礎之上，作者開始教我們?nèi)绾蝿?chuàng)新。
以我個人淺陋之見，創(chuàng)新是一種天才稟賦、靈光乍現(xiàn)，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創(chuàng)新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成為創(chuàng)新者。創(chuàng)新被作者視為一種有目的的活動和一門學科，是完全有規(guī)律可循的一項工作；只要遵循其內(nèi)在的原則和規(guī)律，就可以學會創(chuàng)新。于此，作者提出了七種創(chuàng)新的來源；根據(jù)個人體會，我主要談一談其中的三個。
創(chuàng)新來源之一：出乎意料的情況
出乎意料的情況無疑是創(chuàng)新的一大來源，但我們很多人往往將其忽視了。對于意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒有意識到這些意外成功的本質(zhì)，以至于忽視了這種創(chuàng)新來源，而它所提供的創(chuàng)新機遇往往是風險最低、成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的外部事件，無據(jù)可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。
總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng)新機遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創(chuàng)新便很容易產(chǎn)生。
創(chuàng)新來源之二：產(chǎn)業(yè)和市場結構 我以前認為，任何系統(tǒng)都是始終趨于穩(wěn)定和平衡的，蓬勃發(fā)展至今的人類經(jīng)濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，也始終是一種動態(tài)平衡，不可能短時間內(nèi)一切推到重來。但是作者卻認為，現(xiàn)有經(jīng)濟社會的市場和產(chǎn)業(yè)結構看似牢不可破，實則非常脆弱。作為創(chuàng)新者，不能將產(chǎn)業(yè)結構的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產(chǎn)業(yè)結構的變化保持高度警惕，一旦產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生改變，就應當立即采取相應的對策，否則就會錯失良機，最終無法在這個不斷變化的經(jīng)濟社會中生存下去。那應該如何判別產(chǎn)業(yè)結構的變化呢？作者提出了四種產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化的標志：產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進、產(chǎn)量成倍增長、一直被視為彼此間獨立的科學技術聚集在一起、產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易方式迅速改變。
創(chuàng)新來源之三：新知識
基于新知識的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶曉，也可獲得財富，但是基于知識的創(chuàng)新都是善變、風云莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創(chuàng)新，具有相比于傳統(tǒng)行業(yè)更高的失敗率�；谛轮R的創(chuàng)新結合了兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發(fā)現(xiàn)到應用技術的推廣之間的時間跨度，還是從應用技術的推廣到實際產(chǎn)品的上市之間的時間跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基于知識的創(chuàng)新的第二個特點，是它們幾乎不基于同一個要素，它們是多種不同知識的`融合，而且這些知識并不局限于科學和技術創(chuàng)新�！弊髡叩倪@個觀點讓我想起了《創(chuàng)業(yè)的國度》里的一段話：“他們真正缺失的是這些現(xiàn)象之下的更深層次的東西，是各種學科、領域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯(lián)系，是以小的形式存在、卻又大的發(fā)展目標，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術的發(fā)明人王選院士曾經(jīng)a也說過這樣一句話：“新興的交叉學科更容易出成果�！敝Z貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個數(shù)學家的數(shù)學頭腦思考經(jīng)濟問題的成果。
看到作者的這個觀點，我認識到，要想在某個領域有所創(chuàng)新，在關注該領域的同時必須密切關注其他領域，只有在不同學科的交叉領域，涉足的人少，創(chuàng)新的機遇才會更多。
介紹完創(chuàng)新的來源之后，作者又為我們深入分析了創(chuàng)新的原則和禁忌。下面做一個總結：
1、有目標、有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機遇的分析，徹底思考創(chuàng)新機遇的來源是分析的起點。
2、創(chuàng)新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng)新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。
3、一項創(chuàng)新必需簡單明了，目標明確。
4、有效的創(chuàng)新都是從小事做起的，并非一開始就規(guī)模龐大，而且他們往往圍繞著某一特定事物展開。
5、一項成功的創(chuàng)新的目的在于取得市場的領導地位，而不一定旨在最終發(fā)展成“大企業(yè)”。
6、不要過于聰明，創(chuàng)新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數(shù)量充沛且取之不盡的供應來源。
7、不要一次從事多種創(chuàng)新，不要分散自己的努力。偏離核心的創(chuàng)新往往會變得非常松散，其將一直停留著創(chuàng)意階段而無法轉(zhuǎn)變成真正意義上的創(chuàng)新。
8、不要嘗試為未來創(chuàng)新，要為現(xiàn)在創(chuàng)新。要等到所有基本要素都具備了才開始創(chuàng)新。
9、創(chuàng)新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創(chuàng)新固然需要天賦、才智和個人愛好，但當這一切都準備就緒的時候，創(chuàng)新就轉(zhuǎn)變成辛苦的、集中的、有目標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。
10、創(chuàng)新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領域創(chuàng)新，以收揚長避短事半功倍之效。
上面簡要介紹了作者的幾點精辟見解，下面集中談一談我自己的個人感想。 其一，擁抱變化。
變化無所不在，無時不在。對于創(chuàng)新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書中所提到的，認為一杯水是半滿的和認為一杯水是半空的從數(shù)學上看沒有任何差別，但對于創(chuàng)新者而言，就是一項重要的認知差異。創(chuàng)新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現(xiàn)狀，進行必要的“創(chuàng)造性破壞”。
其二、高科技領域是個高風險的創(chuàng)業(yè)領域
高科技產(chǎn)業(yè)可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒有價值的。這種現(xiàn)象，使得高科技創(chuàng)新天生就有很高的風險。其次，相當長的一段時間內(nèi)，高科技產(chǎn)業(yè)會沒有利潤。造成這種現(xiàn)象主要是因為公司需要在研究技術和開發(fā)技術服務上投入越來越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數(shù)財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企業(yè)比其他企業(yè)更需要財務上的遠見。
其三、企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，個人更要終身學習。
在整篇書中，作者多次強調(diào)，對于一個企業(yè)，只有不斷的創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的生命力。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化，會衰退。一旦一個企業(yè)開始沉迷過去的成就，就很難使它再回頭，而現(xiàn)有企業(yè)的成功是創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。對于企業(yè)如此，對于個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷的根據(jù)社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬于自己的位置。否則，將會成為社會的棄兒。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感7
創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎，是在前人的積累上總結出來的。
創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的'認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感8
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識（也即高科技）�？梢�，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關于此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的`機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評估創(chuàng)新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務機構，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調(diào)整目標；第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感9
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結論”，全書結構嚴謹，沒有給另一篇序言任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意�？蛻粲行碌乃�，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構的創(chuàng)新也要讓服務對象有新的'滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學會的！
在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規(guī)律可循的實務工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規(guī)則去操作，就可以學會如何成功地創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感10
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創(chuàng)新？
創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？
作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務機構和商業(yè)機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結果，就會很快消失�！眲�(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？
我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學科去學習的，創(chuàng)新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。
德魯克提出創(chuàng)新機遇的`七個xxx，三個內(nèi)部意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部產(chǎn)業(yè)和市場結構、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。
這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創(chuàng)新機遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太�。�，不要嘗試為未來進行創(chuàng)新（這個觀點不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。
德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價值和特征（則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
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