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11條經(jīng)營(yíng)法則,麥肯錫教你如何成就全球頂級(jí)公司美文
故事的一部分。而自20世紀(jì)20年代成立以來，麥肯錫利用這種影響力做了什么，才是本書要講的主要內(nèi)容。
通用電氣的問題是那個(gè)時(shí)代所有企業(yè)集團(tuán)都面臨的典型問題。在那之前，所有的業(yè)務(wù)部門生來都是平等的，所有的總經(jīng)理都應(yīng)該發(fā)展他們自己的業(yè)務(wù)，但結(jié)果卻是通用電氣幾乎沒有什么盈利可言。雖然收入增加了，但利潤(rùn)卻基本持平。同樣的情況也發(fā)生在西屋電氣身上。戰(zhàn)略實(shí)踐者的偉大見解是并非所有企業(yè)都是生來平等的，首席執(zhí)行官的職責(zé)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)揮作用的等級(jí)來分配資金。這并不是一個(gè)創(chuàng)新的想法，但卻被一直淹沒在對(duì)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期企業(yè)發(fā)展和成功的狂熱之中。
對(duì)復(fù)雜問題的不同解決方法都是為一個(gè)目標(biāo)服務(wù)的，但它們最終卻像骨折后貼上創(chuàng)可貼一樣無濟(jì)于事。舉例來說，那個(gè)時(shí)代的很多首席執(zhí)行官都是通過實(shí)施內(nèi)部控制跨入業(yè)內(nèi)頂尖行列的。通用電氣首席執(zhí)行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報(bào)告，然后告訴他們不要把錢花在這些報(bào)表上。預(yù)算和控制至少是領(lǐng)導(dǎo)能力的一部分，但這種對(duì)細(xì)節(jié)的過分關(guān)注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細(xì)，就無法看清戰(zhàn)場(chǎng)。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正向你沖來！
在麥肯錫的幫助下，通用電氣創(chuàng)建了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立不是為了控制業(yè)務(wù)范圍，而是圍繞業(yè)務(wù)制定具有凝聚力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波士頓咨詢公司非常注重市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)率，而麥肯錫卻把行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力融合在一起。麥肯錫咨詢顧問認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該把重點(diǎn)從內(nèi)部控制轉(zhuǎn)移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機(jī)非常暢銷，但在索尼公司面前它就遜色多了。這其中的問題是通用電氣的發(fā)展太內(nèi)向，而且它也沒有以正確的方式（外向地）考慮其事業(yè)單位，也沒有分析除生產(chǎn)成本之外的各種因素。在麥肯錫為其進(jìn)行調(diào)研前，通用電氣這個(gè)龐大的集團(tuán)企業(yè)共有360個(gè)部門；調(diào)研結(jié)束后，則僅保留了50個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種精簡(jiǎn)部門組織思想迅速風(fēng)靡全球，并幫助麥肯錫遏制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洶涌攻勢(shì)。
麥肯錫前咨詢顧問麥克·艾倫認(rèn)為，麥肯錫的工作為通用電氣總裁杰克·韋爾奇?zhèn)涫芎迷u(píng)的職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。艾倫說：“沒有麥肯錫，韋爾奇就不會(huì)有這么成功的組織。他本來沒有行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃或組織結(jié)構(gòu)，是我們幫助了他，讓他聲名大噪。從創(chuàng)造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動(dòng)的最佳狀態(tài)。
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