全面預(yù)算心得體會
當(dāng)我們對人生或者事物有了新的思考時,可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來,這樣有利于我們不斷提升自我。那么好的心得體會都具備一些什么特點呢?下面是小編整理的全面預(yù)算心得體會,僅供參考,大家一起來看看吧。
全面預(yù)算心得體會1
通過對物資綜合管理辦法中“全面預(yù)算”的學(xué)習(xí),本人再一次系統(tǒng)地掌握了全面預(yù)算的流程。對于全面預(yù)算工作,本人覺得今年的全面預(yù)算規(guī)范與去年的規(guī)范比起來,預(yù)算數(shù)據(jù)更加真實,更為準(zhǔn)確地反應(yīng)了生產(chǎn)車間的實際需求,比如結(jié)合了二級庫及總庫的庫存情況來申報預(yù)算。預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的提高,這對物資采購計劃準(zhǔn)確性的提供也有很大的促進作用,避免了采購數(shù)量的過大或者過小。通過結(jié)合現(xiàn)有庫存的情況來申報預(yù)算,這樣也減少了庫存積壓及加大了庫存周轉(zhuǎn)率。另外,在編制預(yù)算的過程中,本人發(fā)現(xiàn)車間申報的預(yù)算還是存在不少細節(jié)上的錯誤,因此,申報部門還有待進一步提高其預(yù)算工作的準(zhǔn)確性,以減少計劃部不必要的`工作量。
對于物資綜合管理辦法中“申購計劃分類和審批”的學(xué)習(xí),本人進一步熟知了申購計劃的審批原則,尤其是熟知了需要安全技術(shù)部審批、辦公室、企業(yè)管理部和維修中心計量室審批的原則。通過對審批原則的掌握,這也促進了需求申請審批的準(zhǔn)確性。需求申請審批準(zhǔn)確性的提高,這對后期的計劃編制,甚至是采購活動都是有很大的幫助的,減少了大量的物資澄清工作及采購工作。
全面預(yù)算心得體會2
推行全面預(yù)算管理,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表,主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域,全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中,財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止,在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強集權(quán)管理,實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進,比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對全面預(yù)算管理認識不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”,甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點,也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面:
(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實際;
。2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價還價行為留下空間;
(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上,預(yù)算管理的最直接目的有三個:
一是充分利用價值鏈分析,剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;
二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;
三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
因此,按照實施預(yù)算管理的目的,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況,對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,而不能將預(yù)算編制方法模式化,更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致,會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況,接觸到各部門的一些私有信息,但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,或限制信息的供應(yīng)量,上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,下級憑借自己的信息優(yōu)勢,自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu),從總體上看,在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際,沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
目前,我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理制度,缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機制,執(zhí)行的隨意性很大,在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析,難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上,預(yù)算作為一個系統(tǒng)的`過程,對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
八、完善集團全面預(yù)算管理
針對集團在預(yù)算管理中存在的問題,為加強集團全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,提出了以下改進措施:
。ㄒ唬┙⒕幹祁A(yù)算的科學(xué)理念
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,真正形成面向市場,以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次,要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行,集團高層要全程參與和支持,把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識,統(tǒng)一了思想,才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
。ǘ┐_定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過程,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程,全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,在制訂預(yù)算目標(biāo)時,應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程。一般情況下,為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo),基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,企業(yè)在制訂目標(biāo)時必須有一個標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求,而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實際。通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),但是,當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時,企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者,全面預(yù)算信息的使用者,全面預(yù)算的執(zhí)行者,也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此,全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念,從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使自報數(shù)剛好等于實際數(shù),才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看,聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進性和實用性。
。ㄋ模(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括:董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,三者各司其職,共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,董事會是預(yù)算的審批機構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu),負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準(zhǔn)整個集團的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,負責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推,直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。
(五)改進業(yè)績評價制度,建立全面考核指標(biāo)體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行業(yè)績評價時,必須做到:
。1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,以此類指標(biāo)考核下級,才能真正反映其工作成績。
。2)實際與預(yù)算對比進行業(yè)績評價的目的,一方面進行信息反饋,糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面,對預(yù)算執(zhí)行者進行獎懲,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。
。3)業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系,對于涉及幾個部門的預(yù)算差異,應(yīng)分清原因,以協(xié)調(diào)為主,避免發(fā)生破壞性沖突。
。4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標(biāo)的手段,預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。
(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標(biāo)準(zhǔn)成本中心,實際成本低于預(yù)算通常是有利差異,但對無限制費用中心,實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),就沒有必要再向下級施加壓力,要求有利的預(yù)算差異,更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外,當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,沒有充分考慮可變因素,財務(wù)指標(biāo)比較多,非財務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,加上激勵機制的落后,平均主義的思想嚴(yán)重,影響預(yù)算的評價和獎懲。因此,建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵的方法,已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時,已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此,全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核,一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施,可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面,也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價,對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述,全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化,我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
全面預(yù)算心得體會3
通過參加培訓(xùn),我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度,控制費用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理,就要早做準(zhǔn)備,按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
1、全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么,也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵,組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo),編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算,不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實,還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合,從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”,確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的`實現(xiàn)。
2、全面預(yù)算的核心在于“三全”,即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算,銷售預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
3、預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析,對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施,及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。
4、預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期,目標(biāo)也就不同,管理模式及面對的風(fēng)險也不同,預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
5、全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價,針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo),考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績,也要考核銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性,避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度,提高考核的科學(xué)性,從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。
全面預(yù)算心得體會4
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。按照XX集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進全面預(yù)算管理,通過強化預(yù)算考核評價,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,切實加強領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
二、必須推進資金預(yù)算管理
資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo),綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具
為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的'基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,且一般一次就確定指標(biāo),被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,難以評價考核的結(jié)果,無法準(zhǔn)確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo),采用與先進企業(yè)的對標(biāo)管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標(biāo)。
五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟
隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
對于全面預(yù)算管理而言,過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵拍芡苿尤骖A(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
全面預(yù)算心得體會5
中華會計的網(wǎng)校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的.企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算, 甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立預(yù)算編制委員會,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,靈活而不失控,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,全面預(yù)算管理是個管理工作。
培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把20xx年預(yù)算工作做細、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預(yù)算心得體會6
為加強集團管理人員對全面預(yù)算管理的了解和掌握,不斷規(guī)范和完善對集團戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行,5月26日集團舉辦了全面預(yù)算管理培訓(xùn)。本人通過培訓(xùn),有些心得與大家分享。
全面,楊立國老師說出大家的心聲,都認為只有財務(wù)才需要預(yù)算,但是通過學(xué)習(xí),發(fā)現(xiàn)其實我們不管做什么事,都是或多或少的在進行預(yù)算,只是大家沒有引申到具體的事例中。比如開發(fā)中心,投標(biāo)前要對項目做預(yù)算,看看成本有多少,利潤有多少,中標(biāo)后對企業(yè)來說是好是壞。比如我們在生活中,要對自己的資金進行分配計劃,預(yù)先想好應(yīng)該如何管理。
預(yù) 【釋義】作形容詞時有預(yù)先、事先的意思,比如預(yù)習(xí)、預(yù)計、預(yù)見等。作動詞時,有參與的意思,如干預(yù)、參預(yù)。本義:先看、先聽。引申義:在先、領(lǐng)先。轉(zhuǎn)義:參與。說明:預(yù)備就是準(zhǔn)備在先。預(yù)的精髓就在先,我們不論是在工作中或者生活中,都在為以后預(yù)先做好一些安排。比如,工作中,我們要預(yù)見事態(tài)的發(fā)展方向、發(fā)展結(jié)果,針對結(jié)果,提前做好規(guī)避風(fēng)險工作,形成管理模式,執(zhí)行管理制度,最終規(guī)避、降低出現(xiàn)計劃外結(jié)果。生活中,我們提前做好生活規(guī)劃,想達到一個什么樣的生活水平,再根據(jù)這個目標(biāo),制訂學(xué)習(xí)生活計劃。達到結(jié)果前,我們通過一些監(jiān)督手段督促自己完成目標(biāo)。
算 【釋義】 ①核計數(shù)目:筆算、心算、算賬;②計劃、謀劃:打算、盤算;③推測、預(yù)計:推算、我算著他明天準(zhǔn)來;④總算,表示終于達到目的:這件事總算是辦完了。⑤承認有效:說話要算數(shù)的`。⑥表示作罷、完結(jié);⑦當(dāng)做、稱得上。我們預(yù)先做計劃的同時,要推算好執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的問題,最終可能會出現(xiàn)的結(jié)果,算出成本,不管出現(xiàn)哪種方式,都能做好心中有數(shù)。
通過一天的培訓(xùn),對預(yù)算有了更深入的理解,對預(yù)算工作也有了更明確的方向。
全面預(yù)算心得體會7
為進一步提高和推進全面預(yù)算管理工作,不斷提高預(yù)算人員的工作效率,10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn),我有幸參加了這次培訓(xùn)。
通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn),受益很多。要做好全面預(yù)算工作,首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個正確的認識。全面預(yù)算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是各公司及項目明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責(zé)人、各項目部員工必須全部參與預(yù)算管理。
我認為全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,20xx年預(yù)算調(diào)整剛剛完成,20xx年預(yù)算即將開展,我們應(yīng)該按照集團公司要求對預(yù)算中所需數(shù)據(jù)早做準(zhǔn)備。通過培訓(xùn)讓我懂得:全面預(yù)算管理不能是盲目的,要確定主題和目標(biāo)。預(yù)算主題是預(yù)算的靈魂,可以按照預(yù)算作用設(shè)定;預(yù)算編制過程中,各方圍繞預(yù)算主題博弈,但是主題也不能太多,做20xx年預(yù)算之前要明白路橋公司的預(yù)算主題是什么,是強化項目管理,確保利潤增長?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國資委考核?
全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作,如:控制標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)如控制差旅費標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準(zhǔn)、辦公用品標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)等;價格庫建設(shè)如加強價格管制,營改增后,確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則,確定最優(yōu)價格,已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。
企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議,可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并,突出預(yù)算偏差分析,對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險提示,并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下,對期初低估目標(biāo)、獲得額外資源需要調(diào)高,對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的`需要調(diào)低,對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。
全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
通過這次學(xué)習(xí)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理,通過增強員工節(jié)約觀念,時間效率觀念,帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作,提高綜合管理水平。
全面預(yù)算心得體會8
目前全面預(yù)算軟件很多,基于Excel的,投入產(chǎn)出模型的,PERT模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩,涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改,還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用,這里不討論軟件問題。
1、全面預(yù)算簡單實用
有一段時間,管理學(xué)界有一種觀點,認為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,因為在討價還價的過程中,各級都會為了比較容易完成自己的目標(biāo)或為了下一年度便于完成目標(biāo),在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏,導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理,也即公司目標(biāo)不進行分解,而由總部控制整個運營過程,不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想,每一步都是最優(yōu)),不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù),這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理,就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜,結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因為要進行過程控制,所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度,同時事先并未明確各單位的具體指標(biāo),在協(xié)同作戰(zhàn)時,大家根本無法配合,例如銷售與物流會打翻天,互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù),出問題也是互相指責(zé)。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重,比討價還價要困難得多,因為所有責(zé)任都是你的,大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后,大家一致同意放棄過程管理,恢復(fù)全面預(yù)算管理。
看來簡單的就是美好的,是個真理。
2、全面預(yù)算是企業(yè)運營的基本地圖
從總經(jīng)理的角度看,全面預(yù)算就是把董事會的年度目標(biāo),例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標(biāo)分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,利潤中心,成本中心等等;有的分解到運營部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天,例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢,制定經(jīng)營策略,是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用BSC設(shè)定,包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面的目標(biāo))、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費用預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預(yù)算)、財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項,例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動預(yù)算等幾種方法。
全面預(yù)算是企業(yè)運營的基本地圖,所以非常重要。
3、全面預(yù)算管理為什么會失敗
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍,部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多,但我們都知道,絕大多數(shù)只是走走過場,玩玩數(shù)字游戲,根本沒有起到控制企業(yè)運營過程的作用。為什么會這樣?
下面我們先看一個真實的例子:
。1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會,主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃,確定下一年度主要的工作目標(biāo),例如銷售收入增長50%,稅前利潤增長50%,稅前銷售利潤率達到5%等等。
。2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),開始制定預(yù)算大綱:包括預(yù)算的總目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點和PERT圖,為預(yù)算的制定確定大的方向,并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料。
。3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎(chǔ)資料,由總部計財部開始進行預(yù)算平衡,提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致,為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù),并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達成一致后,首先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
。6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。
由于總部對運營細節(jié)了解不夠,市場信息掌握不全,加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題,對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解,所以評審的重點不再集中在預(yù)算本身,而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價,以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭,持續(xù)通宵達旦是常事,身體不好的人千萬不要試圖實施全面預(yù)算管理)
。8)、通過兩輪評審和修改后,各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^,由總裁辦匯總后,經(jīng)營計劃宣告下達。同時,計財部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算,通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標(biāo),制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同),然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績效考核的依據(jù)。
。9)、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果,計財部對預(yù)算進行再次平衡、審核,正式下發(fā)實施。
。10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表
根據(jù)年度全面預(yù)算,在年度計劃中,把每月計劃排出,在月度計劃中,把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標(biāo),那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解,然后細化到上述崗位任務(wù)上,確定每個崗位每月的工作指標(biāo),然后把每月指標(biāo)再細化到每周,并把指標(biāo)分解到每個員工頭上,形成千斤重擔(dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo),完成好了有獎勵,不能完有懲罰。
。11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時就由總裁負責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計劃,也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進行,而應(yīng)收控制又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行,等等如此下去,一直排到原始計劃流程。
。12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警,如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測,包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等,又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等,這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,告訴員工怎么完成任務(wù),保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講,預(yù)算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。
接下來,各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是,這時辦公樓內(nèi),一些來實習(xí)的大學(xué)生,就拿著各種銷售報表、運營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去,到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié) 總結(jié),然后上報分發(fā)。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)
為了落實全面預(yù)算,總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會,檢查計劃的.執(zhí)行情況,并安排下周的計劃。會議上,各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,對未完成的目標(biāo)和計劃則分析原因----基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,談到自己的問題往往就剩下一條人手不夠!
于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實很不容易,況且上個月已經(jīng)進了不少了。
這時,財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降了,人事費用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標(biāo)將很難達成。
大家又爭吵一陣,總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果,趕緊部署一下下周的任務(wù),最后強調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,各單位一定要相互配合,力爭完成下周的目標(biāo)。
人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格,但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù),各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù),人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價,評價表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來,收上來的表格很多一看就知道未認真填寫,有些評價表各項的得分基本上是滿分,而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時候,只好將就著給各單位評分,大家雖然知道評分不準(zhǔn),但也找不出反駁的充分理由,也就認了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)到人力資源部門,認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強,大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計財部獨立地進行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上,計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外,就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析,提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后,一切又恢復(fù)原樣。
報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往復(fù),一年忙下來,經(jīng)營狀況離計劃目標(biāo)差了一大截,(銷售增長只實現(xiàn)了35%,利潤增長實現(xiàn)36%,稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。
當(dāng)然,可以簡單說預(yù)算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,因為真實數(shù)據(jù)太多,工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。
但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來,只可能是各流程未串聯(lián)成體系,對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍,說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,達不到80%,說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題,不是指標(biāo)完成參差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預(yù)算,疲于奔命。
總裁能力不足,首先是指在預(yù)算制定過程中,總裁整體平衡感不好,把握不住最佳的平衡點,且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,沒有把握企業(yè)實時狀態(tài),并對下一階段主要問題進行預(yù)判的能力,且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政,內(nèi)部競爭,甚至自相殘殺。
4、我理解全面預(yù)算的特點
。1)、全面預(yù)算是一個多目標(biāo)問題,追求的是非劣解或滿意解,而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤最大化,可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力,減少研發(fā)費用,市場營銷費用,售后服務(wù)費用;也可能會減少員工福利、薪酬,結(jié)果是員工不滿,消極怠工、罷工,故意破壞,反而導(dǎo)致利潤無法實現(xiàn)。
所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
。2)、全面預(yù)算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息,相互之間不是獨立的,有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點,使目標(biāo)實現(xiàn)就有多種不確定因素,討價還價就成為一個必然過程。
。3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實現(xiàn)過程是不均衡的,有的會比較快,有的比較慢,有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作,避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實施全面預(yù)算管理的核心手段。
5、利益平衡
。1)、內(nèi)外利益平衡
某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運營指標(biāo)將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。
但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭取利益,股東將感到聘請了一個叛徒,也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來,就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標(biāo)。
。2)、長短利益平衡
一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿,例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長的機會。同時,你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實現(xiàn)。
當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上,就是利潤與費用,與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算心得體會9
通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議,受益挺多。通過培訓(xùn),更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營計劃,是具體化的戰(zhàn)略計劃,以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標(biāo)值。全面預(yù)算管理是一種管理工具,是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是企業(yè)明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法,它通過合理分配人力、物力、財力等資源,協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度,控制費用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。公司預(yù)算編制的基本原則,圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)展開,為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。自上而下,自下而上,全員編制,與工作計劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位,以銷售為起點,確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?傎M用的增長速度低于總收入的增長速度。
通過學(xué)習(xí),本人有以下幾點體會:
全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的'特點。
全員:是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解,使人人肩上有指標(biāo),建立“先算后干”的成本效益意識;通過各部門對預(yù)算制定過程的參與,分清“輕重緩急”,達到資源的有效配置和利用。
全程:預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達,更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價,發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。
全額:指預(yù)算的整體性,不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。
全面預(yù)算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善,減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險,促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,減少了相互間的沖突與矛盾,同時提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn),便于考核,強化了內(nèi)部控制。
本人認為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓,應(yīng)按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業(yè)及部門的預(yù)算工作。
全面預(yù)算心得體會10
全面預(yù)算管理,成為了眼下最熱的話題,一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是:有計劃,有目的花錢,避免損失,避免浪費,需要的地方和關(guān)鍵的地方多花,沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了,比如環(huán)節(jié)干部,對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,允許有一些余量和不符,是可以理解的,因為我們才剛剛開始做,失誤和錯誤是再所難免,這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用,運用獎懲制度,先獎后罰,把握尺度,做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用,不能不溫不火,也不能一棒子打死,要把做的好的給機會總結(jié)經(jīng)驗,也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺,要給喘息,吸取經(jīng)驗教訓(xùn)時機,改過自新的機會,要掌握好尺度和力度。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關(guān)窗口匯報,與錢有聯(lián)系的,不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干兒,是要把錢用在刀刃上,比如不必要的運行成本,不必要的維修成本,不必要的額外開支,不必要的物資,不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上,而不是范圍。
通過兩年的嚴(yán)冬期,眼下大環(huán)境還是不怎么給力,改革和創(chuàng)新其實都沒什么太大的意義,有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞,大事件,大道理,但是這些到了我們這樣的基層單位,就感覺特別的'虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構(gòu)或權(quán)威的個人,能夠把文件和會議精神或者領(lǐng)導(dǎo)的講話,把官腔官味去掉,能夠翻譯成我們能夠聽懂,明白,能夠理解的并且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收,領(lǐng)會,最終付諸實際,不然怎么能在工作中體現(xiàn)出來呢!可能有一些人能理解到其中的真諦,但是沒有人做出示范,最終大家都在相互模仿,相互照搬沒有新意,也是浪費了改革創(chuàng)新的好意和改變的愿望。所以我希望,企業(yè)在升級管理的時候其實很簡單,沒有必要藏著掖著,把消息傳遞出去,用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座,不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止,我想這樣才會引起共鳴,一個制度的好壞不是字面的華麗和產(chǎn)生的環(huán)境或國家,最重要的是讓每個人都理解,讓每個人都能聯(lián)想到自己,就像我們今天說的全面預(yù)算管理,其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關(guān)系的,我覺得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢也能被清退的,F(xiàn)在的關(guān)鍵是把錢先管好,我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資,我們只有讓每個人知道:如果你是一個檢修工,本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費,就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人,卻是一杯清茶一根煙,一張報紙看一天,我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情,最后十個人干,造成人多不出活的結(jié)果,那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的,要看必要性,有必要的多花可以獎勵,沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當(dāng)垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生,就像平常的工作一樣但沒人去管,沒人收到懲罰,反而那些干活的是累得夠嗆,反倒工資是一樣的,我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分,納入管理體系。
好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的,如果我們每個人只是為了工作在工作,那么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著,這個問題的處理很棘手,也很難受,需要做出犧牲和表率,但還是要看我們企業(yè)的魄力,是否做好了壯士斷腕的準(zhǔn)備。我們?nèi)狈θ瞬,但我們不缺錢,我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度,我謹此發(fā)出我的呼聲,我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。
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