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公司全面管理制度
在現(xiàn)在社會，制度使用的情況越來越多，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。到底應如何擬定制度呢？下面是小編為大家整理的公司全面管理制度，僅供參考，大家一起來看看吧。
公司全面管理制度1
第1章總則
第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內（一般為一年）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟業(yè)務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
第2章預算管理組織體系
第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關預算管理的`制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調整預算方案；
2．協(xié)調、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
公司全面管理制度2
1、為了加強公司全面預算管理工作，減少經(jīng)營風險，使經(jīng)營活動目標化，提高管理工作的效率和效益，結合公司實際情況，制定本制度。
2、全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定年度經(jīng)營目標，逐層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部控制管理系統(tǒng)。全面預算管理是對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
3、全面預算管理方法一般是增量預算方法、零基預算方法、滾動預算方法。公司實行是自下而上的預算編制制度。財務部門負責對公司戰(zhàn)略目標的平衡和整體預算的平衡核算工作，本公司各部門的預算方案進行匯總，并編制本公司的總預算。
4、全面預算編制的總體流程：公司的`總體戰(zhàn)略目標→組織架構變更或重新規(guī)劃→銷售（業(yè)務）部門年度銷售故事（經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施）→各職能部門預算→生產(chǎn)成本預算→財務部門預算匯總平衡→損益表預算→流量表預算→資產(chǎn)負債表預算→報審全面預算→獲批→執(zhí)行→考核各部門
5、預算的變更：各部門的主管和財務人員向總經(jīng)辦公提出追加和追減預算的申請→對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂→獲批→執(zhí)行→考核該部門
6、銷售（業(yè)務）部門年度銷售故事構成：
�。ㄒ唬┛偨�(jīng)辦下達的利潤目標、銷售任務或計劃
�。ǘ┙鼛讉�月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結構、平均單價等；
（三）上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結構、平均單價等；
�。ㄋ模┳罱袌鲱A測情況；
（五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；
�。┕镜匿N售策略和要求（具體內容同上）；
�。ㄆ撸┥唐房傮w的價格變化情況或價格調查情況；
�。ò耍┕就獠凯h(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化等分析
�。ň牛I銷隊伍的素質及穩(wěn)定性等；
（十）其它影響因素。
（十一）應按商品或勞務的類別分別填列，能明細到具體商品或勞務的，應進一步細化到每一個月。
7、生產(chǎn)成本的預算編制（凱利不執(zhí)行，但必須充分考慮市場采購成本的變化和資金運作給公司采購成本帶來的優(yōu)勢）：
一、固定成本項目數(shù)據(jù)分析，匯總出單位固定成本
二、變動成本項目數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)品成本變動共性，編制出變動成本計算模板
三、固定成本和變動成本分析準備好以后，需要對預算模板進行設計，利用excel電子表格靈活性，將數(shù)據(jù)分項目設計好，設計好計算公式。
四、根據(jù)單位固定成本、變動成本（合計稱為：總單位成本）計算產(chǎn)品預算保本成本和預算銷售成本。
8、其他職能部門的預算編制：除銷售業(yè)務部門和生產(chǎn)部門各自編制年度預算外，其他的職能部門年度預算由財務部門協(xié)助編制。主要是預算費用：營業(yè)費用、管理費用和財務費用三大部分。
9、財務部門編制預算損益表、預算流量表、預算資產(chǎn)負債表。
10、財務部門預算的控制：
（一）建立責任中心。各部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。
1、銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由銷售業(yè)務部門負責執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
2、現(xiàn)金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
3、管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由各職能部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
4、采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由采購部門落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
5、預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應主管人員進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，通過每月實際發(fā)生財務數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)對比，形成預算差異分析報告，差異分析及原因的說明由各責任部門主管作出。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報總經(jīng)辦�？偨�(jīng)辦與財務部人員共同分析找出經(jīng)營的盈虧控制點與利潤的開發(fā)點、增長點。
11、本制度由總經(jīng)理簽字后即日生效并執(zhí)行。
公司全面管理制度3
第一條為了全面貫徹執(zhí)行《xxxx有限公司全面預算管理制度》（以下簡稱制度），結合公司的實際情況，特制定本實施細則。
第二條在每年10月初，公司預算委員會根據(jù)公司董事會提出的下一年度經(jīng)營計劃，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。
（一）預算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結構目標、工程質量目標、安全目標等，具體表現(xiàn)為預算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質工程比等。
�。ǘ╊A算政策是指制度所規(guī)定的應該由公司預算委員會決定的相關預算政策，如內部轉移價格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權數(shù)等。
第三條公司財務管理處根據(jù)預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達預算目標。（附表1、附表2）
第四條公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務部下達的費用預算目標，填報費用預算表（附表3），市場部還需要填報收入預算表（附表10）。
第五條分公司在接到公司的預算目標后，將預算目標初步分解，比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門，由各職能部門和工程處填報預算表，可以不向工程處下達非線路收入占總收入的比指標。
�。ㄒ唬┕こ烫幪顖蠊べY預算表（附表4）、材料預算表（附表5）、設備使用費預算表（附表6）、賠補預算表（附表7）、日常費用預算表（附表8）和可控利潤預算表（附表9）。
（二）各職能部門填列費用預算表（附表3），市場部還要填寫收入預算表（附表10）。
（三）分公司財務部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預算表，在預算工作小組討論的基礎上，進行匯總平衡，編制分公司總預算。包括固定資產(chǎn)預算（附表11）、現(xiàn)金預算（附表12）、預計利潤表（附表13）和預計資產(chǎn)負債表（附表14）。
第六條各分公司和各職能部門的預算表格上報到公司財務部之后，根據(jù)公司預算委員會會議和預算工作組會議結果進行綜合平衡，編制總預算，包括固定資產(chǎn)預算（附表15）、對外投資預算（附表16）、現(xiàn)金預算（附表17）、預計利潤表（附表18）、預計資產(chǎn)負債表（附表19）。并將經(jīng)過預算委員會批準的各職能部門、各分公司預算下達各預算單位執(zhí)行。
第七條分公司在執(zhí)行全面預算過程中，應該根據(jù)全面預算管理制度的要求。定期向公司上報預算執(zhí)行情況報表。將預算目標與預算執(zhí)行情況進行對比，并說明差異原因和準備采取的措施。同時，分公司內部也應該進行預算分析。
第八條預算年度末，公司根據(jù)年初下達的預算目標，考核分公司、公司各職能部門的`預算完成情況。
第九條分公司是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。
�。ㄒ唬┖诵闹笜耍嚎煽乩麧櫍�80%）
可控利潤=責任收入—可控成本費用—資金占用費
1、責任收入的確認如《全面預算管理制度》第六十二條之規(guī)定。
2、可控成本費用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費用，一般來說，分公司的付現(xiàn)成本費用都是可控成本費用，為了控制公司的資產(chǎn)占用，非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應該作為可控成本費用，特殊情況下，如公司成立時，已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預算管理委員會批準，該等不計入分公司可控成本費用之項目，亦不計入工程處可控成本費用。
3、資金占用費=平均占用資本×資本費用率。
�。�1）平均占用資本=（分公司年初'上級撥入資金'科目余額+分公司年初'內部往來'科目貸方余額—分公司年初'內部往來—向公司借款'科目貸方余額+分公司年末'上級撥入資金'科目余額+分公司年末'內部往來'科目貸方余額—分公司年末'內部往來—向公司借款'科目貸方余額）÷2。
�。�2）資金費用率由公司預算管理委員會在每年批準預算方案時確定，但原則上不高于銀行一年期貸款利率。
�。�3）由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計入分公司之可控成本費用，所以，不再計入資金占用費。
（二）輔助指標（20%）
1、非線路收入占總收入的比重（10%）
2、工程優(yōu)良率（10%）
�。ㄈ┓駴Q指標
1、重大安全事故
2、工程質量事故導致客戶起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。
�。ㄋ模┓止镜念A算完成指標如下計算
1、分公司預算可控利潤為正時
預算完成指標=（實際可控利潤÷預算可控利潤）×80%+（實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重）×10%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
2、分公司預算可控利潤與實際可控利潤都為負時
預算完成指標=（預算可控利潤÷實際可控利潤）×80%+（實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重）×10%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
3、分公司預算可控利潤為負，實際可控利潤為正時
預算完成指標=[（預算可控利潤—實際可控利潤）÷預算可控利潤]×80%+（實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重）×10%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
4、當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關領導人員的預算完成指標為零。
第十條工程處是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。
（一）核心指標：可控利潤：（90%）
可控利潤=責任收入—可控成本費用（含內部相關計費）
責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內部相關費用的計算參照《全面預算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關規(guī)定。
�。ǘ┹o助指標：工程優(yōu)良率（10%）
�。ㄈ┓駴Q指標
1、重大安全事故
2、工程質量事故導致客戶起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。
�。ㄋ模┕こ烫幍念A算完成指標如下計算
1、工程處預算可控利潤為正時
預算完成指標=（實際可控利潤÷預算可控利潤）×90%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
2、工程處預算可控利潤為負時
預算完成指標=（預算可控利潤÷實際可控利潤）×90%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
3、工程處預算可控利潤為負，實際可控利潤為正時
預算完成指標=[（預算可控利潤—實際可控利潤）÷預算可控利潤]×90%+（實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率）×10%
4、當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關領導人員的預算完成指標為零。
第十一條除市場部和審計部以外的公司和分公司職能部門是費用中心，考核指標是費用預算完成率和360度打分分值。
1、費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2、360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核，考核的結果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%，下級部門的打分占40%，同級部門的打分占20%。為了與費用預算完成率指標進行綜合考核，打分實行滿分1分制。
3、職能部門的預算完成指標=費用預算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入，又考核費用的責任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，考核指標是收入預算完成率和費用預算完成率。
1、費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2、收入預算完成率=實際收入÷預算收入
3、收入的確認同分公司的收入確認方法一致。
4、市場部的預算完成指標=費用預算完成率×20%+收入預算完成率×80%。
第十三條審計部是特殊費用中心，不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，考核指標是費用預算完成情況和審計委員會的打分。
1、費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2、審計部的預算完成指標=費用預算完成率×40%+審計委員會的打分×60%
第十四條工程項目小組是成本中心，工程處對其所實行的不是分年度的全面預算考核，而是分項目的項目考核�？己似涔こ潭~成本的完成情況。
�。ㄒ唬┕究偛砍袛埖墓こ�，在工程下達給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。
（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。
1、衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。
2、工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。
3、工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。
4、在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。
�。ㄈ┰趯嶋H工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額。
第十五條為了保持本實施細則的可操作性，在實際情況發(fā)生變化時，本實施細則做相應調整。
1、責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑，預算管理委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。
2、分公司輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，預算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。
3、工程處輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。
4、公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、審計部費用預算完成率與審計委員會打分之權重，預算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。
5、分公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。
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